Sortir des silos : la diversité fonctionnelle, condition de survie des groupements de femmes

82 % des groupements féminins africains ont des profils homogènes. Diversifier leurs compétences internes change leur accès au financement. Ce n’est pas une question RH, c’est ce qui décide si un groupement survit au retrait de l’appui.

Dans un groupement de transformation agroalimentaire, demandez qui tient les comptes. Souvent, la réponse est : tout le monde un peu, personne vraiment. Demandez qui contrôle la qualité d’un lot avant qu’il parte, qui négocie avec l’acheteur, qui sait ce que coûte réellement un kilo produit. Les mêmes regards se croisent. Ce n’est pas un défaut de compétence : c’est un défaut de répartition. Toutes les femmes du groupement savent faire la même chose, et ce que personne ne fait, personne ne le remarque tant que l’appui est là pour le faire à leur place.

Cette homogénéité n’est pas un accident, c’est la conséquence logique de la façon dont les groupements se constituent : autour d’un métier commun, d’un village, d’une filière. On se regroupe parce qu’on fait la même chose. Le problème apparaît plus tard, quand il faut faire autre chose que produire — tenir une comptabilité qu’un financier puisse lire, défendre un prix, refuser un lot non conforme. Les chiffres disponibles situent à 82 % la part des groupements féminins qui fonctionnent ainsi, avec des profils internes interchangeables.

Diversifier ne veut pas dire recruter. Cela veut dire nommer. Trois fonctions suffisent à changer la trajectoire d’un groupement : quelqu’un qui tient la gestion financière et à qui on peut demander des comptes, quelqu’un qui répond de la qualité et peut arrêter une livraison, quelqu’un qui porte la relation commerciale et connaît les acheteurs par leur nom. Ces trois rôles existent déjà dans les faits, mais de façon flottante et partagée. Les attribuer, les outiller et les rendre visibles de l’extérieur, c’est tout le travail.

Ce que cette répartition produit se mesure des deux côtés. À l’intérieur, un gain de productivité de l’ordre de 35 %, parce que les arbitrages cessent de remonter à l’assemblée entière et que les erreurs sont attrapées par celle dont c’est le rôle. À l’extérieur, des chances d’accès au financement multipliées par trois — non pas parce que le groupement est devenu plus solvable du jour au lendemain, mais parce qu’il est devenu lisible. Un financier qui identifie une trésorière, des comptes tenus et un interlocuteur commercial ne regarde plus le même dossier.

C’est pourquoi cette question ne relève pas des ressources humaines mais de la structuration, et pourquoi elle se traite pendant l’appui, jamais après. Un programme qui se retire d’un groupement mono-fonctionnel lui laisse une activité ; un programme qui se retire d’un groupement dont les fonctions sont réparties lui laisse une organisation. La différence ne se voit pas le jour de la clôture. Elle se voit deux saisons plus tard, quand il faut décider seules de refuser une commande mal payée.

Les proportions et les gains cités proviennent de l’Africa Gender Index 2023 (Commission économique pour l’Afrique), de la stratégie genre 2021-2025 de la Banque africaine de développement et d’ONU Femmes, des travaux de la Société financière internationale, des publications conjointes de la Banque mondiale et de ONE Campaign, ainsi que du Women’s Agripreneurs Network de la BAD.